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李树斌复盘垂直电商:低价销售库存是自我麻醉
2013-12-16 08:09:00  作者:王可心  来源:腾讯科技  文字大小:【】【】【
  •    “如果在天猫和京东上都没有竞争力,怎么能够证明自己建官网就有竞争力呢?如果在天猫、京东运营地好,将来有机会做自己的平台。如果在这些平台上都运营不好,更不要提自建官网,因为做一个自己平台的难度远远大于在京东、淘宝上做运营。”

   【中国皮革和制鞋网12月16日讯】人们对于鞋类电商好乐买并不陌生。尤其是两年前,在资本的助推下,以好乐买、乐淘为代表的垂直电商风头强劲。

      2010年、2011年是垂直电商资本的黄金时期,垂直电商大笔融资、广告投放,映射出一派繁华的景象。然而,2011年下半年以来,垂直电商集体“过冬”,在资本冷却的环境下,鞋类垂直电商似乎淡出了人们的视线。

      在一切归于冷静之后,大家在做些什么?

      乐淘经历了两次转型——从鞋类B2C转型系类自有品牌,再转型到定制平台。好乐买则在进行内部调整,重新定位。

      过去,在资本热推、手握大笔资金时,几乎垂直电商都有一个平台梦——追求规模、销售额,却忽视了零售业核心的库存、售罄率、售罄周转速度。

      好乐买CEO李树斌对过去的总结主要有三点:一是聚焦,收缩品类,重新定位。二是重视库存,售罄率和周转率关乎生死。三是把握节奏,“太快一定不是好事”。

      聚焦:产品线收缩 定位中高端

      李树斌坦言,这两年对好乐买进行了很多反思,第一项反思就是“聚焦”。

      过去,好乐买并没有太多显著的标签,定位“卖鞋”的网站,并没有人群、价格带的细分定位,无所不包。李树斌也曾想过,甚至有可能从卖鞋起家,逐渐向京东一样扩张到其他品类,甚至做自营品类。

      “那时候绝大部分公司,追求的目标都太大,包括我们。每个人都想从那个领域开始,成为全品类的一个公司。大家手里拿着大几千万美金,京东最早的时候也不过拿一千万美金。所以大家都觉得我还有机会,‘说不定京东犯什么错呢’。”

      但现实的问题是,平台型公司已经形成流量黑洞,已不靠差价赚钱,而是通过开放平台、服务等模式赚钱。对于流量有限的垂直电商来说,如果不避开与天猫、淘宝的直接竞争,而是做一个“小天猫”并没有意义。

      “吸引所有用户是不可能的,好乐买并不具备这种能力,应该寻找更精确的用户群。”李树斌说。

      近一年,好乐买逐渐调整,砍掉了女包品类,剔除了150元以下的低端鞋,定位中高端,面向18岁-35岁的用户群。

      为何聚焦,定位中高端?

      首先,从毛利上来看,只有中高端,才有较高的毛利绝对值。他举例,如果卖50元的鞋,即使毛利率50%,只有25元的毛利。而这与300元鞋的仓库运营的成本是相同的。如果毛利绝对值低,不能抵消成本,不可能盈利。

      “只有定位中高端,我们才会毛利空间,才能把公司运营好。卖低端只追求怎么把服务变得更差一些。卖低端产品还想服务好,永远不可能有这样的生意。”李树斌说。

      第二,低端价格带是淘宝的强项。他算了一笔帐,淘宝女装大概有7000万款产品,接近100万家商铺,但100元以下的商品占了30%以上,200元以下的商品占到70%以上。“淘宝最牛的价格带是0到200元的低价格带。如果比价格,淘宝永远比你便宜。因为淘宝运营成本低。高服务必然意味着高成本。如果与淘宝竞争最强的地方竞争,我们永远竞争不过。”

      在淘宝,每个店铺的商品平均在100款以内,即使按每个店铺1个运营人员来计算,平均每人运营100款商品。“但好乐买的运营能力是有限的,不可能养那么多人,既运营100元的商品,又去运营1000元的商品。因此,要与淘宝形成差异化,价格带必须提高。”

      第三,流量有限。李树斌认为,天猫、淘宝的流量是近似无限的,用户群大,运营人员足够多。但好乐买的流量、首页展示的位置是有限的。“以前大家都会说长尾,附加值无限大,可以卖所有的产品。但忽略了流量是有限的,只能把最好的商品放在最主要的位置。”

      李树斌发现,从今年上半年开始,很多B2C的都提升了主营商品的价格带,更追求毛利。“说明大家对追求低端产品、纯低毛利的价格战产品已经逐渐失去耐心了。”

      库存关乎生死

      从事零售行业的人都知道,售罄率和售罄速度是零售的核心。对库存的把控上,李树斌有自己的反思。

      “以前认为,20%的毛利相对于数码产品已经很高。现在认为,20%的毛利需要战战兢兢才能不赔钱。我很关注库存,但还差的很远。这些数字是生死攸关的。”李树斌说。

      20%的毛利代表了什么?他算了这样一笔账:

      如果买了10件货,卖完第八件才能把采购的成本收回来。举例来说,以8元钱购进了10件货,采购成本为80元。每一件卖10元,毛利是20%。卖到第8件时,才挣回80元的买货成本。

      而加上广告、运营等成本,意味着卖完第八件的时候肯定是亏钱的,即使卖到第9件都有可能是亏钱的。因此需要极高的售罄率才可能赚钱。

      零售业的净利润很低。假设净利润是3%,卖一双鞋300元,只有9元的净利润。假如进货价300元,20%的毛利,进货成本是240元。这意味着,只要剩一双库存(240元),近27双鞋就白卖了。

      “20%的毛利要战战兢兢去卖。80%的售罄率,对很多公司来说已经很高了,但实际上仍差很远。你得保证绝大部分的商品卖得一干二净,偶尔一些商品剩下断码的,你才可能赚到钱。售罄率达不到97%以上我都是白干的。”李树斌说,“我看过很多淘宝店,毛利率达到40%-50%,运营几年之后仍没有赚钱,赚了一大堆货。何况我们这些毛利10%-20%的商品呢?除非你运营的特别好。”

      他认为,过去所有B2C公司对售罄率和售罄速度的重视程度远远不够。“至少从2007年到2011年这几年大家并不太关注售罄率、售罄速度,因为大家手里的钱比较多,亏点钱无所谓。大家自己安慰自己,卖得不好,可以搞一个活动,低于成本价卖掉,把它当成吸引顾客的市场费用。”

      但把低价销售库存当成市场费用是极其错误的做法,是在自我麻醉。库存的产生,代表的是没有在合理的时间销售出去,意味着进错货了。“也许这次你只损失了100多件货,可能两年之后,等规模做大了,损失的可能是上万件、数十万件货。”

      他坦言,好乐买过去确实有很多库存。“好乐买还算是活下来的企业之一,我们还是关注得早,行动得早。能够早一两年意识到如履薄冰,我现在可能会过得更好。”

      那么,如何才能达到高售罄率、达到盈利状态?

      李树斌的答案是,保持缺货、饥渴的状态,宁可损失一定的销售,也不要多一些库存。如果是采买制,预计能销售10万双,就应该采买1万-2万双,需要很强的自制力。“爆款经济害死很多人,因为容易麻痹。每次爆款押能都是准的吗?如果十次里面有一次押不对就会死得很惨。”

      这也正是好乐买开始“聚焦”的原因。

      李树斌认为,拓展那么广的产品线,意味着运营很粗犷,买货很粗犷。淘宝每家店只运营100件商品,而过去好乐买每个买手平均运营1000件商品,“不可能管理的好。”调整之后,李树斌认为每个买手运营不能超过100款商品。

      “以前我认为鞋没有保质期,鞋其实也是有保质期的,大概是两年左右。用户对新款的追求程度远远高于老款。”李树斌说。

      减少不必要的广告投放

      在那个追求规模扩张的时代,地铁、公交站、网站上随处可以看到垂直电商的身影。2011年,好乐买曾百万元投放地铁广告,在海淀黄庄地铁建立品牌站,设立“商品墙”。

      随着战略调整,好乐买在广告投放上的策略也发生改变。今年初,好乐买暂停了与一些导航网站的合作。

      流量很重要,但前提是把自己的事做好。如果自己的事没有做好,流量则没有意义。流量并不便宜,净利润不可能支付流量成本。

      “唯品会应该获取流量,内部梳理得非常好,定位非常清楚,用户重复购买率足够高,毛利空间高,自己不积压库存。我们不是做品牌,毛利没有那么高。我们也没有解决库存的问题,还打那么多广告,那不是找死吗?”李树斌说。

      李树斌认为,好乐买虽然花很多钱去买货,给公司造成很多压力,但还好是花钱去卖货,而不是乱花掉,至少这些货是能保值的。如果都投了广告,可能什么都没留下来。

      李树斌坦言,减少广告投放后,新用户确实比以前减少,对销售额也有损失,但损失比预想的要小。“那些没有广告就不来的用户,也不是我们的目标用户。他来买我反而是赔钱的。”

      太快一定不是好事

      经过几年的创业经历,李树斌得出一个结论:太快一定不是好事,节奏很重要。

      每个公司都会犯错,这是自然规律,谁都无法跨域。“不会因为你听了很多别人的创业经验就能够避免这些错误。我从创业第一天起,就知道库存很重要,周转很重要。但是你不经历过这个痛的教训,你可能体会不到这个事有多重要。”

      在犯错的问题上,很多公司因为速度吃了很大的亏。

      “传统行业干四年会犯错,电子商务干四年也可能犯错。但传统行业发展得慢,犯错的时候可能是一个不大的错误,意识到后及时改正,容易扭转。而电子商务发展太快了,第四年犯错时可能是一个很大的错误,很难调头或者死掉。”李树斌说。

      一个公司的精力是有限的,如果速度太快,意味着要放弃很多东西,要拿钱弥补所谓的“快”。但他认为,京东是需要速度的,因为京东不是赚差价的模式,可以做开放平台、做金融、开放物流配送体系等。

      “以前,所有人都在比增速,年增长率不到200%、300%都不好意思跟人家讲。现在没有人比速度了,而是在比公司是否赚钱了,运营情况怎么样,现金流是不是健康。”

      “如果做成每年稳定增长30%-50%的公司,今年销售额30亿,明年37-38亿,实现盈利,做一个几十亿的公司也是挺舒服的。我为什么一定要追求一个每年增长几百,但是亏得一塌糊涂的公司呢?大家不会再追求那么不现实的目标。”

      李树斌称,好乐买快要做到盈亏平衡,快到“舒服”的时候了。“但盈亏平衡肯定不是公司目标,而是要更进一步,实现稳步增长,达到盈利状态。”

      心态转变:不再受外界干扰

      好乐买是李树斌第二次创业。回顾八年创业经历,李树斌心态发生了很多转变。

      李树斌生于1980年,第一次创业时26岁,创办了了一个音乐分享网站SongTaste.com。2010年,李树斌以1000万人民币的价格将其卖给了一家上市公司,成为他的第一桶金。

      “2009年拿到红杉投资的时候,我29岁,内心不能说没有一些骄傲。那时会觉得也许几年后能上市。我现在不会这样了,今年已经33岁,我觉得我已经是一个‘正常’的成年人。”

      “如果我现在重新创业的话,肯定不会受外界干扰那么大。电子商务发展得大起大落,与电子商务从业人员经验欠缺有关,导致容易受到很多外界因素的干扰。”李树斌说。

      “也许很多B2C公司的创始人自己想静,但是静不了,因为总会有一些无形的力量催着你往前跑。”他认为,这些外界因素包括风险投资的推动、整个行业的高速发展等。

      真正能够有一颗特别稳定的心,能够不受外界的干扰,这样的人需要极其坚强,但坚强的心一定是来自行业经验。电子商务从业者的零售经验都太欠缺了。虽然有一些传统行业的人有相关经验,但是不见得是零售经验。

      “现在我会遵循自己的判断,不会觉得这个行业一两年火热就不得了了,也不会因为这个行业一两年不好就没法干了。”李树斌说。

      谈到个人未来的目标,李树斌的回答是“没有目标”。“真正去定目标的人,反而实现不了。心存高远,脚踏实地。不要因为你见过大事情,你就曾经沧海不能做很小的事。现在我还能写程序,仍然应该脚踏实地干一些事。”

      给电商创业者的三点建议

      自建官网的阶段已经过去。现在创办垂直电商应该从淘宝、天猫、京东平台开始做,而不要直接建立官网。在上述平台上运营可以不管系统,只管商品、运营、服务,如果建立自己的官网,需要自己管技术、设计、推广。官网的投入非常高,应该把钱放在刀刃上。

      “如果在天猫和京东上都没有竞争力,怎么能够证明自己建官网就有竞争力呢?如果在天猫、京东运营地好,将来有机会做自己的平台。如果在这些平台上都运营不好,更不要提自建官网,因为做一个自己平台的难度远远大于在京东、淘宝上做运营。”李树斌说。

      不要盲目追求速度快,但一定要追求已购买过的用户愿不愿意继续消费。“如果他们都不愿意继续消费,你不需要再盲目扩大。要从身边人做起,如果身边的人都不愿意来这儿买东西,你怎么能够吸引别的人来呢?”

      选品和展示是核心。淘宝、天猫已经是充分竞争的平台,新进入者不要做大而全,而是要做精细化。

      他认为,在淘宝开店“营销是核心”的观点是错误的,选品加展示才是核心。展示不是设计得漂亮,而是把卖点告诉顾客。

      “在淘宝、天猫上不需要太多成本,如果产品选得好,展示做得好,从身边人开始做起,慢慢积累,不要求数字那么快,能够把这三点做好就可以了。这几点都做不好的话,其他的更不用提了。”李树斌说。

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